成功的企业家容易自恋,容易目中无人,张瑞敏的眼里始终有“人”,他坚持“人单合一”,将决策权、用和分配权下放,激发每一位员工最大的潜力,更警惕以算法为代表的科技对人的异化。

文/周琪

来源:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr)

成功的企业家容易自恋,容易目中无人,张瑞敏的眼里始终有“人”,他坚持“人单合一”,将决策权、用和分配权下放,激发每一位员工最大的潜力,更警惕以算法为代表的科技对人的异化。

受 访 | 张瑞敏  海尔集团董事局主席、首席执行官

采访、撰文 | 周 琪

砸,张瑞敏依然气。

36年前,张瑞敏抡起大锤,带领工人们砸烂了76台有缺陷的冰箱,短短三年后,海尔获得了中国电冰箱史上第一枚金牌。

2005年,他将锤头对准了层层上报的科层式组织结构,虽被认为是“不可能完成的任务”,仍在海尔推行包括消灭中层(海尔称“二级经营体”)在内的一系列变革,以使这家公司适时而变,成为适应互联网时代的“网状组织”。

如今,他“砸”的决心和力道丝毫不减,这一次,他要消灭大众对海尔是一个家电品牌的刻板印象。

今天的海尔是什么?

在近日的“人单合一无边界网络 | 开放大讲堂2020”上,张瑞敏用“热带雨林”比喻他心目中的海尔,“亚马逊雨林的生态系统是一个体系,有降雨、温度、地形等等,由此组成的体系下才可能有雨林中的所有生物,才可能孕育出新的物种。这个体系一旦形成,是难以模仿的。你可以复制一个花园,但不可能复制一个雨林”。

一个现实中的例子是,海尔衣联网已经吸引服装品牌、洗护品牌、RFID物联技术等近15个行业的超6000多家生态资源方,聚合6500万生态用户。在衣联网生态里,产品硬件只是载体,除了产品收入,还创造了生态收入,生态收入已经占到了超过衣联网收入的10%,是传统收入增幅的8倍。

在海尔打造的生态中,截止到8月25日,已经孵化了4000多个项目,其中包括4家上市公司,独角兽5家,瞪羚企业23家。“热带雨林”初具规模,未来更有无限可能。

物联网的本质是人联网。海尔生态品牌之所以能颠覆传统产品品牌和平台品牌,关键是以人单合一模式颠覆传统管理模式。人单合一,“人”,指员工;“单”,指用户价值;“合一”,指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。

“人单合一”的基本含义是,每个员工都应直接面对用户,创造用户价值,并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位,而是因用户而存在,有“单”才有“人”。

成功的企业家容易自恋,容易目中无人,张瑞敏的眼里始终有“人”,他坚持“人单合一”,将决策权、用和分配权下放,激发每一位员工最大的潜力,更警惕以算法为代表的科技对人的异化。

以下是中欧商业评论对张瑞敏的专访:

中欧商业评论(以下简称CBR):你最近提出的黑海战略到底是怎样的一种竞争状态?可复制性强吗?

张瑞敏:“黑海”战略其实是基于我个人一种感性的认识。伴随着互联网时代,经济大概分了三个阶段,第一个阶段是产品经济,第二个阶段是服务经济,第三个阶段,也就是现在,是体验经济的阶段。

我认为,产品经济现在对应的基本就是“红海”战略。你看现在价格战已经打得不能再打了是吧?(价格)已经压得非常厉害了。

服务经济是“蓝海”,它有一点空间,但不大。到了体验经济,我觉得它相当于生态,如果做了会变成一种“黑海”(战略),所谓的“黑海”就是不太好模仿,它就像热带雨林,你可以复制一个花园,但你没法复制一个热带雨林。

企业出了一个新产品,大家蜂拥而上都来模仿,出了一个新的服务手段,其实也可以模仿,但是如果是一个生态做的东西,它每天都是动态的,你想模仿是很难的,就像无限的游戏,无法重复,既然无法重复,你也无法模仿,至少是难以模仿。否则的话,我不知道企业将来的出路在什么地方。

现在有很多企业找到我们,就是因为他在电商(平台)上已经没法赚钱了,价格被压得非常低,所以他希望能不能在我们这里销售。并不是说产品太多了,而是产品必须变成“网器”。如果不能变成“网器”,在某种意义上它什么都不是。奔驰可以说很厉害了,但是特斯拉变成了架在4个轮子上的电脑,奔驰可能就落伍了。

所以并不是产品多和少的问题,重要的是产品要发生质变,发生质变都连起来了,那么就可以提供体验。约瑟夫·派恩那句话说得很好,“商品是有形的,服务是无形的,而体验是令人难忘的”。

“令人难忘”不可能是一次性的,体验区别于产品和服务,永远没有满意的一天,要不断地迭代。

我非常认同经济学家提出的观点,21世纪企业的竞争力体现在“终身用户的数量”,没有终身用户的企业,就没有竞争力。有终身用户的企业,如果不能通过体验去不断他的需求,也不可能长久。

提出“黑海”战略,就是希望用这个概念来表达企业必须是生态。

CBR:你在不同都提到过约瑟夫·派恩的一句话,“精心设计用户的体验是一切伟大产品的灵魂”。你是怎么看待这句话的?

张瑞敏:对用户来讲,产品如果没有体验作用的话,它就什么都不是,只是个载体而已。有灵魂的产品知道用户要什么,知道和用户怎么去互动。我觉得体验经济,说直白点就是“让产品会说话”。

我最近读了一篇非常好的文章,它说,如果让算法决定一切,企业就会走入

这篇文章举了个例子,美国的货车司机原本从甲地到乙地,(无论)多长时间,到了就算了,现在不行,整个路线规定得死死的,摄像头照着,把人变成了产品,搞到这个程度,这个司机还有创造性、自主性吗?都没了。

文章还举了个例子,亚马逊有12.5万仓库人员,一个快递件需要多长时间都规定好了,如果超时就警告,警告三次开除。这就是信息化的“泰勒制”。

产品也是一样,如果一开始就被定义成“为了实现某个功能”,那这个产品就是个“行尸走肉”,但是如果这个产品可以根据用户的要求不断变化,最终为了创造、迭代用户的体验,那它就活了,就是有用的。现在我觉得企业基本上还没有走到这一步。

其实企业最重要的就两个,内部员工、外部用户。所以你这个问题再往前追溯,产品没有灵魂,就是企业没有灵魂,没有灵魂的企业不可能在互联网时代存在。

CBR:刚才提到算法,如果把算法作为“元技术”的话,企业就是“死”的。一定要用生态模式让它“活”起来,是不是?

张瑞敏:我觉得现在算法被滥用了,对不对?

你看赫拉利写的简史三部曲,最后一部是《今日简史》,他在书里说得很清楚,我们已经沦为数据巨头的商品,因为他们用算法来计算我们,控制我们的购买行为。所以我觉得算法非常好,但是如果把算法变成一种控制用户的东西,就走向它发明(初衷)的反面,算法应该被用来给用户创造真正的体验迭代。

大数据确实很厉害,但是我们需要的是流数据和小数据。对于每个用户来讲,你能不能聚焦到一个用户的小数据是什么?我围着小数据不断改进。所谓的流数据,用户每天都在变,数据能不能变?现在更多是图方便,把所有用户的数据集中起来,搞了一个算法,最后引导用户去购买,还是产品思维。

CBR:你刚才谈到人是企业的灵魂,这其实关系到企业的核心价值和企业文化的变化,进入物联网时代,企业的核心价值,企业文化方面发生的变化是什么?

张瑞敏:在这之前的企业文化和价值观应该是始于70年代,由米尔顿·弗里德曼提出,发表在《》上,他认为,企业目标就是赚钱,为股东负责。股东第一和企业长期利润最大化,这在传统时代听起来没有什么错误。但是在互联网时代,特别到物联网时代,不是股东第一,而应该是员工价值第一,不是长期利润最大化,而应该是用户体验最大化。

我这里并不是说不要利润,没有利润企业没法做,但问题是这个利润怎么来,如果不是来自用户体验的最大化,你今天有利润,明天可能就不行。这就是500强企业寿命越来越短的原因。利益相关者都要分享利润,但利润永远只有一个出口,就是“用户增值”。

CBR:海尔最近发布了一个品牌“三翼鸟”,它的图形和名字取自管理大师玛格丽特·惠特利的《领导力和新科学》封面,“三翼鸟”指的是混沌理论中的奇异吸引子,再联想到卡奥斯(海尔工业互联网平台)的名字也是混沌之神。你为什么这么倾心于混沌系统的表达?

张瑞敏:混沌带来的神奇之处,就是无序当中存在有序,而有序会变成无序。自组织是什么?就是无序中的有序。《从混沌到有序》中举了一个非常通俗的例子,比如烧一壶水,水沸腾了,火又在底下烧,它就是无序的,水气冒了出去,保持一定的平衡,就是无序当中的有序。

一个企业要变成一个自组织,其实挺难。企业一般的战略部门都希望把组织变成静态的、线性的,其实不可能,要在动态当中捕捉到秩序。

CBR:“人单合一计分卡”被世界公认为物联网时代的战略管理工具,它致力于实现人的价值最大化,你是从哪些方面受到的启发,想出了这个普适性工具?

张瑞敏:其实是慢慢演变的过程,一开始没有想到。先是做“小微”,“小微”以后又做“链群”,哈佛商学院的教授告诉我,你说的听起来很美好,但是根本没法执行。这么多“小微”,你给他们很大的权力和自主性,自主创新性和目标统一性之间的张力怎么解决?“人单合一计分卡”的评价体系分为纵横两个维度和一个链接机制,纵轴四个刻度,分别是自组织、自驱动、自增值和自进化;横轴三个刻度,分别是高端品牌、品牌和生态品牌;纵横轴之间靠一个增值分享机制有机链接,并动态优化。人单合一计分卡的两个轴,纵轴颠覆了传统的组织,横轴颠覆了传统的市场。

说得简单一点,就是要让用户成为这些链群的领导。计分卡的纵轴去掉了科层制,我觉得可能像美国的企业,因为是职业经理人制度,不大可能实现(人单合一)。

前两天,印度一家全世界最大的手工地毯企业来海尔,他们对人单合一的兴趣非常大,这家企业的条件也允许他们复制人单合一的模式。

首先这是一个家族企业,其次它的价值观不是一定要赚多少钱,而是希望可以改善印度农村底层人民的生活,底层人民,尤其是妇女,所以这家公司有强烈的,能不能做得更好一点。

其实突然这么多企业对人单合一感兴趣,原因就是疫情导致很多企业很难过下去。企业就是这样,我过得很好,何必用你这个办法,因为过不下去了,才要想办法探索。疫情期间青岛有一个小公司的负责人,在书店里买了一本人单合一的书,他回去照着做,结果业绩一下子上来了,兴奋得不得了。

其实人单合一的普适性很强,就看你有没有这个想法学。全世界都在学习丰田模式的时候,德鲁克说,丰田模式是不行的,因为它没有体现人的尊严,而人单合一恰恰是把人的尊严放在第一位,它可以被全世界接受的原因也在这里,企业说到底还是人,对不对?

CBR:有人说海尔是一家伟大的公司,也有一种说法,海尔是一家面临着增长的公司,为什么会有这么强烈的反差?

张瑞敏:其实不奇怪,我们做的时候有自己的战略方向,别人有别人的评判标准,这两者之间发生矛盾的时候,你说的这个问题当然会出现。

举个例子说,别人都是出口创汇,给世界名牌做代工,我们从一开始就坚持一台代工也不做,在报表上反映出来,做代工的企业出口额很大,现金流也没问题,虽然利润比较微薄,但是量大,总额也比较大。但是我们创牌,不管在日(J)本(P),还是在美国,相当长的一段时间都面临亏损,财务报表非常难看。

曾经,在日(J)本(P)银座,唯一的中国广告就是海尔,在日(J)本(P)一年的销售额都不够支付这笔广告费,我要亏多少呢?在美国也是,没有收购GEA(通用电气家电业务)之前我们自己做,年年都是亏损。从数上来看你就是很差。从我们开始到海外创牌到真正盈利之前,我算过账面上至少赔了200亿。私营企业、国有企业、央企都不可能这么做,只有海尔,至少我很坚定,必须这么做下去。

按照现在的眼光来看的话,像我们亏损,应该被列为一个创业公司,如果风投看好我们,就会给我们投资,但当时没有,我们也不会去解释,咱们慢慢做。

归根到底,就是看你到底要什么。像我们这一代人,五六十年代都是学苏联老大哥,当时苏联的小说看了很多,有一本书名给我留下最深刻的印象,“你到底要什么”,我一直记得。其实人也好,事业也好,企业也好,你永远要问自己,你到底要什么,仔细想一想,有时候你回答不清楚,你到底要什么。

CBR:我们现在都知道海尔做生态是一个无限游戏,那就意味着,第一,它没有终点,第二,它不论输赢。一个游戏不为输赢的话,它的终极目的到底是什么?

张瑞敏:我也问过自己这个问题,你到底要有限游戏的输赢,还是要无限游戏的基业常青。《大学》上有一句话,德者本也,财者末也。财聚散,财散聚。考核指标KPI就是财聚,我不管民散不散,德这个“本”我不要,我就要“末”,那我就是第一,我就赢了。

有这样想法的企业不能长久。德者本也,对企业来说,“本”就是用户的心,是用户体验。海尔在海外创造品牌,就吸引了很多海外的消费者,就是“民聚”。我觉得只有这样,企业可以做到基业长青,否则,即便是韦尔奇,世界第一CEO,GE最终也跌落神坛。

我在波士顿和韦尔奇吃过一次饭,我询问了他企业人的问题。因为很多企业现任CEO做得很好,一换人就完了。当时他还说,他选的人并不满意,我后来就想,企业真的不能把命运压在一个人身上,更不能压在一个人上,而是要变成一个创业的平台,每个人都可以创业。这个企业也许在一定的时间内,他的规模不会太突出,可是它会充满活力。

CBR:对于一家企业来说,赶上一个时代的风口就已经是很难得的幸运了。海尔1984年成立,赶上了改革开放和“1984现象”。现在其实是第二个风口,为了物联网时代,海尔准备很久了,也站在了风口的最前沿。你个人回想30多年前站在第一个风口的自己,和现在的自己比起来,哪些是改变了的,哪些是没有改变的?

张瑞敏:曾经,有一个青岛自行车厂的厂长跟我说,“我们这个自行车20多年,一直都是凭票购买。你不要看现在冰箱也是凭票购买,将来都会放开,都会供大于求”。当时这个话对我启发很大,你不能沉浸在自己的一厢情愿里,必须要能够跳出来。

质疑自己,其实非常难,是反人性的。按照心理学的说法,自恋是一种病,是一种精神疾病,但是企业做好了,别人都来恭维你的时候,你不自恋都不行。

我对老子道德经比较推崇,道德经81章,最核心的是第40章,这一章不长,一共21个字,“反者道之动,弱者道之用。天下万物生于有,有生于无”。这一章完全说出了道和德的精髓。反者道之动,向相反的方向发展,最后返回到原点,就是道运动的规律;弱者道之用,你把自己放在最弱的地方,一定会长盛不衰。

企业也是如此,即便现在(产品)畅销,总归会走到它的反面,变成滞销,所以要不断地挑战自我,不要停在原地,特别不能路径依赖。如果你把用户视为强者,我永远是弱者,而不是自鸣得意,天下无敌了,可能会做得更好。简单直观地说,就是“自以为非”。

大卫·J.蒂斯提出了“两元化企业”的观点,指的是企业能够在追求实现现有的目标的同时,又追求一个和现在的目标相悖的目标,相互矛盾的东西在你的头脑里能站住,经营风险可能就会小。当然对一般的企业可能很难,对吧?

就像柯达1975年创造出第一台数码相机,只有一万个像素,他们当时采取措施,千万不要对外说,以为不说别人就做不出来了。最后柯达是被自己打败,不是被数码相机打败。我觉得到这个份上,已经不是企业的问题,而是人的思维的问题。

CBR:“自以为非”是你一直没变的地方,有变的地方吗?

张瑞敏:改革开放初期,我们砸冰箱,到2005年我们开始“砸”组织,现在我们“砸”标签,砸掉家电这个标签。现在说起来很简单,但每砸一次都是很难的。

CBR:很多中国企业,包括现在主流的领先中国企业,我理解它们的背后还是斗争哲学、竞争哲学。但是你其实是道家思维的领导者,是不多见的。

张瑞敏:就像苏轼《定风波》那首词的最后一句话,归去,也无风雨也无晴。其实做企业应该是这样,如果不这样,很多东西在你这就会变形。

CBR:你这代人是经历过很多残酷的,但是信念是很坚定的,你相信这个国家,相信这个民族一定能够战胜一切困难。现在的年轻人有一个词叫“丧”,好像没有了你们当年的信念,这是否跟一个人生活的时代背景高度相关?

张瑞敏:我觉得你这个观点是错误的,这就是说的9斤老太,一代不如一代,现在人家会更好,你不要看不起“后浪”。海尔现在做人单合一的都是年轻人,85后,90后,都非常厉害,虽然他们回家之后可能还是很娇气,但是在工作上完全不是这样的。

CBR:今年疫情的原因,直播在整个上半年特别火,你如何看待直播?

张瑞敏:电商的直播,我觉得只不过是一种变相的卖货形式,我不认为它有多大的积极意义,本质还是价格战,对吧?现在已经冒出了很多问题,包括假货的问题,的问题,所以我们一直在做体验云,希望给你一个解决方案,而不仅仅提供硬件产品。

比如现在上海很火的智慧阳台,从洗衣机、干衣机开始,已经持续裂变出洗护阳台、健身阳台,绿植阳台、萌宠阳台、休闲阳台等,最大的好处就是即便总体上价格比较高,用户也愿意接受,因为这样的体验他在其他地方得不到。另外参与的合作方也得到了增值,而在电商那里,因为价格战的原因,他们没有什么钱赚。

CBR:你觉得体验云下一阶段会如何发展?是不是像卡奥斯平台一样,在不同的行业建立不同的生态?

张瑞敏:云一共分三类,第一类是基础云,第二类是应用云,也就是专业云,比如医疗云、教育云,最重要的是体验云。体验云固然离不开基础云,可是没有体验云,基础云就是无的放矢。我认为体验云最大的不同是对准了每一个用户的个性化需求。

我看过一篇很有意思的文章,作者认为,电商时代的移动互联网思维是“养鸡场”,建立一个小的养殖场,哗一下子,数字就上去了。而物联网时代,包括海尔做体验云,相当于养一个小孩,很辛苦,因为你不可能像养鸡一样养孩子。养一个小孩,其实是培养一个终身用户,不是一蹴而就的。

也有很多移动互联网的公司到我们这来,他们说,“你们做的这些我们真做不了,围绕一个用户真不行,我们还是希望能一下子做大”。电商之所以成为电商,支持它的是移动互联网,而物联网时代靠体验经济支撑,云要落到每一个用户。

CBR:你每年都会提一些比较新的概念,把模式再往前推一推,去年是“链群”,今年是“黑海”,沿着这个脉络,明年会有哪些新的探索?

张瑞敏:其实所有这些都不是事先有什么计划,或者一定要提出什么概念,比如“小微”发展到一定程度就有了“链群”,“黑海”是希望在普遍价格战的情况下,我们自己趟出一条路,再往下,是什么概念都不重要,最重要的就是一定要落地。

CBR:请你分享一下最近看的一本书,这本书带给你的思考是什么?

张瑞敏:惠特利的《领导力与新科学》非常好,它里面说了量子物理、自组织系统和混沌理论为管理带来的启示,我不知道这本书为什么没有火起来,可能是因为他出版的时间太早。它给我的启示很大,尤其适合现在的VUCA时代。

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