纵观B2B产业发展周期,我们发现众多经历短暂辉煌的B2B企业有着相似的致命硬伤。

来源:i黑马

原标题:卫哲:ToB企业如何摆脱对头部品牌及平台的依赖?| 黑马10问  

纵观B2B产业发展周期,我们发现众多经历短暂辉煌的B2B企业有着相似的致命硬伤。它们有的是“风口下的昙花”,以机会为导向盲目跟风,以点子为模式盲目扩张,虽然有过阶段性组织优势,但当面对规模扩张与复杂管理的瓶颈与挑战时,管理的失控和效率的下降让它们“来也匆匆、去也匆匆”。它们有的是“长不大的小老树”,只能通过有限的客户“挣快钱”,而赛道和技术决定了它们终将会被行业巨头和新技术所取代。

“新10年,新ToB”,不打造核心竞争力的产业互联网模式都是“裸奔”。这里,我们选取了嘉御基金董事长&创始人、前阿里巴巴B2B总裁卫哲在黑马课堂上关于ToB行业的10个精彩问答,供大家学习和参考。当然,这只是一小部分内容,ToB企业的发展,需要更系统、更全面的思考与指导。

一、利润增长

01、做交易平台想要扩张规模,如何在需求端和供给端上发力?

卫哲:可以用极低的成本把供给侧放开。供给侧不是为了解决营收问题,而是为下一步扩张规模做准备。淘宝怎么会起来的?就是在卖家和产品的丰富度上压制住了eBay。马云当时说,如果淘宝的SKU只是eBay的1倍,用户毫无感觉,但如果是10倍,用户感觉就来了。

所以当年淘宝的SKU十倍于eBay,而且几乎不收费。很多人不理解淘宝为什么免费,淘宝免费其实不重要,十倍于eBay的商品SKU才是重要的,靠这一点,淘宝最终赢得了用户。也就是说,只有在供给端上对对手做到了压制,才能对C端进行低成本营销。

交易市场永远先抓卖家,抓卖家的丰富度和产品的丰富度。很简单的道理,相比于价廉物美的商店,消费者更愿意去琳琅满目的商店,因为选择多。

02、做广告交易平台的企业,做大规模容易,但如何提高利润率?

卫哲:只有3种方法:

1、买断价值洼地。把那些价值洼地打包买下来,再拆出去卖,这等于赚了差价。当然,这对数据把控和销售能力要求非常高,千万小心别砸在自己手里,特别是广告不能砸在手里,否则会很亏。

2、技术驱动,效果分成。在技术上有自己的本事,能提高效率和效果。比如投一块钱的事,只要投五毛钱就能达到同样的效果。我们要永远关注性价比,以效果提升进行差价的分成。

3、提高交易效率,把市场费率打透。让自己中间的费率特别低,别人收千分之三,我收千分之一。

以上这三种方法不能同时使用,第二、第三种方法可以混合使用。

二、客户选择

03、当To大B影响财务报表健康时,B2B2C创业者还要不要坚持?

卫哲:B2B2C基本的打法就两个。一是弱化中间的B,“团结中产阶级斗地主”;二是形成C端,倒逼中间的B。我们一定要找到非头部的中产阶级,拼了命去找;二是加强C端的教育,让C端在未来几年能够记住你。

另外,技术产品化,产品品牌化。我们要趁着厂商没那么强势时,坚持品牌,同时牢牢把握付费通道,建立C端分类分级会员制。这种建立护城河的作法,是为了在和大B翻脸时有所保障。至于护城河要建立到哪一步,是一个定量问题,而定量一定要有业务上的计划与安排。

04、终端和次终端,ToB企业该如何做取舍?

卫哲:本质上,商业肯定希望最终客户。但在企业的不同阶段,可能无法具备相应的能力和效率。这时候,服务次终端(服务于终端客户的最下游贸易商),可能是一个较务实的做法。

服务次终端(如批零结合)最终还是要冲刺终端,只有终端才有价值,批发是没价值的。但为什么做批发?因为要通过批发的量保持一定的采购规模,毕竟零售不稳定。

三、金融风控

05、大宗商品如何从双边交易平台转型成供应链金融平台?

卫哲:至少两个环扣在一起才叫供应链,链条是由一个一个环构成的。任何大宗商品都不叫供应链金融,是供应环金融。供应环金融本质上是控制货,这里头有三个关键——判的准、看得住、卖得掉。货值你要判断得准;货在流通环节中要看得住;万一货砸在手里能卖得掉。

供应链金融则一定是上游的上游和下游的下游两次交易闭环形成了链条。在两次交易环节都被锁定后,我们就可以在中间做信用类型的供应链金融。供应链金融最有意思的是可以从货入手,逐渐打通上下游,把链做起来。

另外,资金从哪来?只引入金融机构并不是的方法。的方法是坚定不移地去想行业中的资金在哪,努力在行业中寻找资金,将剩余资金沉淀下来,沉淀在平台,而不是一味地沉淀到银行。

四、供应链效率

06、以SaaS服务为切入点的供应链平台,如何摆脱对头部品牌及平台的依赖?

卫哲:想要解决对头部品牌和头部平台的依赖,首先不能让品牌分散化,这不是简单地把比例降下来,而是要把非N品牌的比例做下去;

第二,一定要在头部电商平台以外,把非头部电商平台的量做大;

第三注重效率。每个公司一定要知道自己的核心效率指标是什么。这可以参考财务报表。如果最大支出是人员成本,人效就是核心效率指标;如果最大支出是租金,坪效就是核心效率指标;如果最大支出是营销,投入产出比就是核心效率指标。总之,效率指标跟钱过不去。

07、从事软件的ToB企业,需不需要切入供应链?又如何提高自身的效率?

卫哲:一个做软件的公司,永远不要指望去切入供应链。你可以把的数据向供应链公司开放,但不要碰供应链,一般来说,你是没有这个基因的。

做软件行业的,常常会遇到两个效率问题,一个是销售效率,一个是工程效率。销售效率没什么办法,客户如果比较密集,销售效率一般就很高。工程效率怎么提高?关键是技术产品化,产品模块化,以及尽可能地定制化的程度。

五、技术投入

08、非平台模式的企业做平台转型,如何确定技术团队的投入成本边界?

卫哲:第一,任何技术投入都要提前设置技术投入的ROI目标;第二,我非常认可和支持技术是提高效率最重要的方法,既然技术是提高效率最重要的方法,那么做任何技术开发要本着一年两年三年的时间安排,并且在效率端要能够有量化的反应,定期进行检查。

六、门店改造

09、如何对传统线下加盟或直营门店进行升级和优化?

卫哲:传统的直营和加盟,基本上是非左即右,要么直营要么加盟。我们应该把原来加盟商提供的价值和要做的事分一分。比如说投资店面、招聘人员、订货铺货等等。

也就是说,创业者要根据自己的能力,在不同阶段的能力,进行新的分类与整合。新加盟模式就是对比自己的能力和别人的能力,找到各自能力擅长的地方,甚至可以在全国形成不一样的加盟模式,有的模式是他出钱,有的模式是你出钱。从算帐角度也要算得精细化一点,当他做不同的事,就应该分不同的利。我们要把原来囫囵吞枣粗放式的加盟模式,变为精细化分模块式的加盟模式。

七、组织管理

10、关于人才的培养与使用,有没有一些实践原则?

卫哲:在人才这一块,我建议分成三种类型:

1、第一类人才,坚定不移地自己培养。

我们要问自己,哪类人一定需要自己培养,横着问、竖着问。比方说,公司的第一线主管M1必须自己培养,永远不能外部应聘。连M1都要从外面挖,士兵们就没有盼头了;又比方说,某种特定类型的岗位,例如教育类公司的教务、班主任要自己培养;再比如说,公司某一条线上的岗位要自己培养,哪怕同行过来也不要,因为其间的差别可能会造成这条线的运转不利。

2、第二类人才,永远外部引进。

有些人才自己永远培养不出来,这种人才就需要外部引进。比如首席法律顾问这样的岗位,是无法招一个大学毕业生自己培养的。

3、第三类人才,阶段性外部引进,最终自己培养。

举个例子,阿里巴巴要做云计算,当时只有两个半人懂这些,马云就说我们用两年时间去微软挖点人,阶段性引进人才,两年后自己培养的人就会成熟了。

这三种类型里,有两类人本质上是自己培养的,大家要记住:你能挖来人,也就能被别人挖走,因此一定要自己培养人才,永远相信自己的青年队伍。

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